2015年，由穿着牛仔裤和带有纹身的软件工程师们组成了一个紧密合作的团队，他们在高盛集团内部紧锣密鼓地工作，并与其他技术团队相隔离。11月17日，该团队在高盛集团的Marcus核心计费系统中设置了一个账户，这标志着该金融服务公司开始进军消费金融业务。  代码正常运行。由技术官鲍尔·哈特曼领导的团队为此而吃了蛋糕加以庆祝，而哈特曼仅在几个月前从巴克莱卡公司(Barclaycard)加入高盛集团。  不到一年之后，在2016年10月17日，Marcus平台登记了第一个账户。据Marcus平台发言人称，从此以后，该项业务在美国和英国带来了超过50亿美元的消费贷款和超过550亿美元的存款。  哈特曼在八月担任高盛集团数字战略小组的领导职务。在此，他分享了在这家全球大型银行之一内部开创新业务的关键步骤。他还反思了自己所学到的一些最重要的经验教训，这些经验教训对推动数字化转型的每位技术主管都具有指导意义。  1. 明确组织文化  根据波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)2018年4月的一项研究，成功的转型方案与企业推行这些方案且积极推动组织文化变革之间存在着密切的关系。  也就是说，哈特曼清楚，打造Marcus平台将会重新定义公司的舒适区，以及在一家拥有150年历史的机构中提交数字解决方案会是什么状况。当哈特曼坐下来与负责推动消费者业务的同事哈里特•塔尔瓦(Harit Talwar)讨论该战略时，他问了一个问题：“你想要什么样的组织文化?”  随后的对话不是关于如何来打造一款优秀的产品。哈特曼说：“我们这段时间是在讨论我们想要融入其中的组织文化的方方面面。”“不是我们想打造什么产品，而是我们想成为哪种文化中的一员?我们想成为比我们自身更庞大的东西的一部分。”  重要的经验：企业常常无法预见其组织结构和角色方面的未来状态，以及一个真正数字化组织的文化。首先，要提出重要的组织文化原则和团队精神，使团队了解在整个转型过程中及转型之后如何运作。  2. 关注客户体验  Marcus平台背后的团队首先从一个战略着手：该新产品是分期付款贷款，这是面向消费者的更大愿景中的第一步。为了确保团队沿着正确的路线前进，他们通过收集与消费者的10,000次访谈来进行验证。他们从这些访谈中了解到，潜在客户更强烈地希望“消除债务的耻辱感”。  通过了解消费者的痛点，他们能够打造出更好的产品。“我们开始时是以一种方式来思考，”哈特曼说。“在我们参与其中后，则有完全不同的想法。”  哈特曼说，这是一个“陷阱”，许多组织都在数字化转型的初期陷入其中：如果没有充分考虑客户的实际需求和原因，想象一下最终结果会是什么。  重要的经验：有一个理论或观念是件好事，但是在一个客户至上的时代，你需要对此进行验证。而且要能接受你的假设可能是错误的。  3. 利用现有资源，打造其它产品  过去，高盛集团都是在内部开发大部分的技术。打造Marcus平台会需要更多资源，但为了加快速度，哈特曼考察了现有资源。当他与一些高层主管探讨如何利用这些资源(包括云解决方案和各种软件开发生命周期工具)时，他以为他们会否定这个想法。  相反，他们全都给予支持。哈特曼的愿景是建立一个零延迟的组织，这意味着团队将快速做出决策，并彼此授权可做出这些决策，同时在24小时内转变目标。  哈特曼说：“我们很快成为了实验室的小白鼠，引入了新想法和观念。”“相反，公司里已有现成的技术。我就像一个在玩具店里的孩子，我还会去哪里呢，‘我们已经有了想要的东西?!’”这些科技资源让产品交付时间缩短了数个月。  重要的经验：新事物并不一定总是更好。并不是一个很流行的东西就会