来的讨论内容做准备。”“例如，我们有一个(并购)活动的渠道，负责这些计划的高管会向其他高管更新所有正在进行的对话的状态。”  万纳塔和他同事们的出行计划可能很忙。万纳塔说，拥有协作工具可使每个人都了解状态并参与所有讨论。“通过这种方式，每当我们召开重要会议或做出决定时，每个参与人员都可以获得新信息，这样我们就能花更少的时间让人们快速了解情况，同时花更多的时间把事情做好。”  没有设置联络角色和未提升沟通技能  对于某些组织而言，由于采取的策略是仅将两个团队组合在一起，而没有考虑进行共同创造可能需要哪些新技能(或角色)，因此导致业务与IT人员的合作未能获得成功。  在这方面，哈科特集团(Hackett Group研究总监里克•帕斯托雷(Rick Pastore)表示，他看到了IT部门的一个积极招聘趋势：业务关系经理职位的增加，这是一个旨在减少摩擦和维持关系的独立角色。  帕斯托雷说：“这一角色具备相应技能和职责，能够与指派给他的业务团队负责人建立和维持有效的工作关系。”“十年前，IT部门与业务部门联络的职责和职能通常集中在年度需求评估和需求收集、项目组合的持续管理以及鼓励遵守企业技术标准等方面。如今，如果该角色只完成了所有这些任务，那么他的工作就将视为不合格。”  帕斯托雷说，这个角色需要具备他所说的咨询技能，该技能着重于沟通和倾听，并能够影响和引导同事来通过技术创造商业价值。  他说：“IT人员需要具备建立关系的技能。”“这项技能的主要组成部分是通过诚实、谦逊、信誉和乐于承认错误和问题，通过兑现承诺，通过展示业务敏锐度以及对业务工作内容的目标和痛点有扎实的理解，从而建立信任的能力。凭借这些能力，业务关系经理可以与他们的业务同事，甚至是该团队的业务主管建立融洽的关系。只有这样，才能应用咨询技能。”  忽略事后分析  DNA Behavior International公司的学习官瑞恩•斯科特(Ryan Scott)从公司后勤部门的同事，以及其他公司担任咨询职务的人员那里学到了一些技巧。  “我从他们那里学到的一件事是，需要在完成一个大型项目后进行事后评估。正确的方法是由第三方、无偏见的主持人来主持会议。”他说。“重要的是，在完成项目之后，应定期且冷静地讨论项目，以及在进行下一项工作之前要了解所有的教训。这为IT部门和整个组织的业务同仁带来了巨大的好处。”  坚持一种沟通方式  并非每个人都喜欢相同的沟通渠道，而且目前有如此多的可用渠道，因此具有灵活性非常重要——尤其是在沟通变得繁琐或复杂的情况下。  对于DNA Behavior公司的斯科特来说，如果仍然存在沟通不畅的情况，发两封电子邮件或短信都过于繁琐，此时他建议改用电话或视频会议。  斯科特说：“每个人都有自己喜欢的方式，重要的是要适应那个人的风格。”“这会使每个人都更有效率。我们看到人们都坚持自己的交流舒适区。例如，如果某人向你发送一封只有一行字的电子邮件，那么他可能更喜欢快速、简短、切题的回复。”  过度依赖技术进行协作  商业心理学家梅拉妮·卡兹曼(Melanie Katzman)说，人们天生就喜欢彼此联系，但在工作场所却越来越孤立。  她说：“我们盯着手机，戴上降噪耳机，壮大自己的粉丝数和积攒更多的赞，而不是去建立关系。”“人们在Slack软件上发送电子邮件或聊天，而不是拿起电话聊天。他们在文字末尾使用表情符号，然后就认为矛盾已经消除。科技可以帮助促进协作，但是人类之间的相互联系才使我们真正富有成效，并且也让我们更乐于工作。  无法让事情变得简单  卡兹曼说，过度设计和过度解释